Gå direkt till textinnehållet

”URs transformation kan ta tre till fem år”

Omorganisationen på UR Utbildningsradions VD Christel Tholse Willers berättar i en längre intervju med Journalisten om public service-bolagets stora transformation – och hindren på vägen.

Det interna förtroendet för Utbildningsradions ledning svajar. Ett reportage om omorganisationen på företaget i Journalisten i förra veckan blev starten på ett bråk, där 37 projektledare och producenter i ett öppet brev riktade skarp kritik mot VD Christel Tholse Willers. I måndags valde VD att tillfälligt stoppa den pågående processen med företagets omorganisation. Redan på fredag ska hon presentera ett första åtgärdspaket. På tisdagen, mitt under pågående kris, blev det känt att utbudschefen Johan Grafström får lämna ledningsgruppen för att i stället bli exekutiv producent. Förändringen ska dock inte ha något med den senaste veckans händelser att göra, hävdar Christel Tholse Willers.

Den interna striden handlar i stor utsträckning om makten över innehållet och de redaktionella processerna. De tidigare starka redaktionerna på UR är upplösta och programbeslut fattas, enligt kritikerna, numera i slutna rum av en utbudsledning, utan insyn från projektledare och producenter. De tidigare vitala innehållsdiskussionerna försvann tillsammans med redaktionerna. I Journalistens reportage vittnar många om en vilsenhet, en brist på meningsfulla arbetsuppgifter och hur omorganisationen slukar resurser och energi från kärnverksamheten – att göra program.

URs VD Christel Tholse Willers tar emot i ”VD-rummet”, som egentligen är ett mötesrum. Liksom de andra UR-medarbetarna på den numera aktivitetsbaserade arbetsplatsen saknar hon ett eget skrivbord. Hon berättar att hon sedan reportaget i Journalisten publicerades förra veckan har ägnat mycket tid åt att samtala med medarbetare, på dialogmöten, men också en och en, och i små grupper. Hon och ledningsgruppen får många mejl från medarbetare med synpunkter på omorganisationen. Det är dessa synpunkter och feedbacken som fick henne att fatta beslutet att införa ett tillfälligt processtopp.

Processtopp låter ju brutalt, som att ni stoppar allt, men så är det inte riktigt?
– Det är egentligen bara vi i ledningen som berörs. Verksamheten rullar på, men vi behöver nu titta på de indata vi får. Det vore dumt att inte möta upp de behov som finns i verksamheten, säger Christel Tholse Willers.

Ett av de behoven som jag hör när jag pratar med UR-journalister är att man saknar de redaktionella processerna och innehållsdiskussionerna. Många vill tillbaka till det…
– Jag hör inte att man vill tillbaka till det. Jag hör att man vill ha det.

Är det aktuellt att skapa nya redaktionella miljöer med innehållsdiskussioner?
– Att skapa hur:et, det är det som är viktigt i det här sammanhanget. Jag som VD är inte den som vet bäst hur vi ska jobba, det har medarbetarna bäst kompetens att avgöra. Vi har vidtagit några åtgärder där vi har försökt möta synpunkter på att man saknat innehållsdiskussioner. Sedan har vi förstått att det inte var den typen av diskussioner man ville ha, även om de också behövs. Det vi behöver få fram nu är vad behovet verkligen är, och sen försöka möta det. Jag ska inte sitta och rita den här organisationen själv, här handlar det om att samskapa.

Vad handlar den här omorganisationen om, egentligen?
– Vi ska framtidssäkra det vi gör i dag. Det är inte så att vi inte jobbar användarcentrerat i dag, det gör vi. Det är inte så att vi inte har ett utbud som håller hög kvalitet, det har vi. Det är inte så att vi inte skapar utbildningsprogram som används i skolan, vi gör redan det. Men vi behöver säkra att vi gör det om tio år också.

En del av kritiken har handlat om själva sättet att omorganisera. Många uttrycker att man inte vet vart man är på väg. Är det här verkligen en bra modell för att göra en omorganisation på, att inte ha en karta?
– Men karta har vi. För det första har vi ett uppdrag och en vision. För det andra har vi tre fokusområden inom vilka vi ska verka. Sedan har vi tagit fram nya metoder för hur vi ska komma fram till vad vi ska göra. Skillnaden mot en vanlig omorganisation är att fler ska kunna vara med och ha synpunkter på den. De som är närmst de dilemman som uppstår i organisationen är också de som ska kunna rätta till dem.

Har det funkat?
– Att du sitter här är ett konkret bevis på att det inte har funkat hela vägen än. Det behöver vi hantera och korrigera. Men jag tror absolut att det på andra ställen i verksamheten finns exempel på att det faktiskt fungerar och att man känner sig involverad och att man känner att man får vara delaktig på ett sätt som man inte har varit tidigare.

Christel Tholse Willers trycker på att den pågående omorganisationen handlar om en transformation av hela företaget snarare än en förändring – samtidigt som det är viktigt att inte missa kompetenser som finns i huset som kan bidra till att göra transformationen enklare och bättre.

– En förändring sker uppifrån och ner. En transformation är något annat. Jag har själv jobbat som projektledare och har lång erfarenhet av det. Jag har inga som helst problem att ta på mig olika glasögon. Jag tror på allvar att kraften och kunskapen i medarbetarna är nödvändig och den ska vi ta vara på.

Är det inte en risk att ni tappar medarbetarnas engagemang när ni har en omorganisation som pågår så här länge?
– Men det är inte unikt. En omfattande organisationsförändring kan ta många år. Vi har sagt att det kan handla om tre till fem år. Jag har drivit förändringsresor tidigare och det tar sin tid. Att snabba på processen och forcera, tror jag inte är framgångsrikt. Däremot att ha en dialog, att vara lyhörd och att snabbt agera om något inte fungerar, är viktigt.

Har ni varit tillräckligt snabba på att agera? Jag tänker på alla de som har gått sysslolösa i månader.
– När vi bryter upp från en planeringscykel som löper ett år i taget, till att försöka få till en mer löpande produktion för att kunna vara både långsiktiga och snabba, så kan det i den brytningen bli en liten halvhalt. Men nu ska det inte finnas medarbetare som är sysslolösa. Vi har många projekt igång och under uppstart.

Men så var det väl under våren?
– Det var i en övergångsperiod. Nu i höst tar vi igen det. Men det är alltid lätt att vara efterklok. Jag skulle säga att när det handlar om människor kan man inte vara snabb nog. Vi har gjort så gott vi har kunnat med att införa ett nytt tänk i hur vi ska organisera oss och samtidigt har vi sagt att vi ska hålla produktionstakten uppe, det var ambitionen. Slacket från i våras var inte ambitionen. Det var inte så det var tänkt.

Ser det bättre nu i höst, är folk sysselsatta?
– Det är den bilden jag har. Vi jobbar på och tar igen det nu i höst.

Fast ni blir ändå tvungna att köpa in extra material utifrån och måste lägga ut mer på externa produktionsbolag för att klara leveranserna?
– Vi ska också jobba med att göra utlägg på produktionsbolag. Det ingår i vårt uppdrag. Jag ser inte att det är något i vår budget som vi inte ska klara.

Men det blir en extrakostnad, även om den håller sig inom budget?
– I så fall, ja.

Är inte det slösaktigt att ha personer gå sysslolösa och tvingas köpa in program utifrån för att klara leveranserna?
– Det låter som att det är väldigt många som gick sysslolösa. Det är inte min bild. Dessutom bidrar vi, helt enligt uppdraget, till att stärka den externa produktionsbolagsmarknaden.

Men du uppfattar inte det som slösaktigt?
– Jag slösar inte med licensmedel. När vi ställer om en verksamhet är det inte för vår skull, det är för att maximera ett lärande utbud till alla i Sverige.

Du ser det som en investering?
– Det skulle jag absolut säga.

Den 1 februari 2018 ska organisationen ha satt sig. Vad är det du ser framför dig då?
– Det vi saknar mest just nu är en tydlig bild av produktionsflödet. Den behöver vara förtydligad. Men det behöver den vara tidigare än den 1 februari. Det arbetar vi med just nu. Tanken är att det vi skapar ska kunna i mycket större utsträckning förändras av sig självt. Organisationen ska för egen maskin kunna fatta beslut. Den ledning som ska driva bolaget har till uppgift att skapa förutsättningar – ta ut mål och riktning, undanröja hinder och bygga vår kultur.

Det är flera journalister som har berättat för mig att det har uppstått ett helt nytt språk på UR. Man pratar om ”prototyplabb” och ”sprintar”. Är det ett problem att kulturen som man vill införa inte har funnits alls tidigare?
– Jag skulle inte säga att den inte har funnits alls. Men jag tycker att det är spännande när det kommer in en ny terminologi, som kopplar mer till det som är ny teknik, och där man har jobbat med andra metoder än vi är vana vid. Då kommer det också naturligt in en ny vokabulär. Språket är centralt och vi behöver kunna prata med varandra. Vad betyder ”timeboxa” som jag hörde häromdagen? Vad betyder team? Vad är det för skillnad mellan team och projekt? Vad betyder agil? Vad menar vi när vi säger prototypa? Det här har jag pratat med flera om, att vi behöver ta in det, lära oss det. Världen har internationaliserats och globaliserats. Det finns en utveckling där det är fler än vi som behöver lära oss nya saker. Det är centralt och viktigt. Omvärlden har förändrats och vi behöver förändras med den.

Tror du att det här nyspråket har varit ett hinder?
– Jag tror att det är en av utmaningarna. Men jag är nyfiken. Det är inte så att jag kommer från en annan värld och kan allt detta, jag får ju också lära mig. Det gäller alla. Det gör också att vi utvecklas, alla vi som är här.

Tanken med den här förändringen är att komma närmare användarna, användarna ska stå i centrum och bestämma …
– Nej. Användarna ska inte bestämma. Vi ska vara jätteduktiga på att tolka användarnas behov, beteenden och preferenser, men vi är experterna. UR är experterna på det publicistiska, det pedagogiska berättandet, det kommunikativa, tekniken och tar ett utgivaransvar. De delarna skapar ett utbud som vi tror kan träffa och attrahera och slutligen ge en lärande effekt men det är inte användarna som bestämmer vad vi ska göra.

– UR har arbetat användarcentrerat länge, men det jag menar är att fler ska kunna jobba löpande och fatta beslut utan att behöva gå och fråga en chef eller någon annan om det jag gör, där kan man i stället gå och ställa frågan direkt till användaren.

Hur menar du då, ställa frågan till användaren?
– UR jobbar på ett otroligt imponerande sätt med referensgrupper, vi är ute i skolorna, vi lär känna dem som ska ta del av det som vi gör. Där kan vi med hjälp av ny teknik i dag också följa användarna på ett annat sätt. Vi kan följa hur det vi producerar landar hos användaren så att det kan utvecklas och upplevs som attraktivt.

Men är inte det UR gör redan attraktivt?
– Jo. Det vi måste säkra är att vi hela tiden utvecklas så att vi har den kvaliteten och attraktiviteten även om tio år.

Syftet med omorganisationen är att bättre anpassa sig till digitaliseringen i samhället i stort. Men vad är det för någonting i den här omorganisationen som ska åstadkomma det när ni redan är ute i skolorna och har referensgrupper?
– Det jag ser framför mig är att fler behöver kunna fatta egna beslut. En viss typ av frågor ska inte klättra upp i en organisation, utan man ska i sina team kunna lösa ut sina egna utmaningar.

– Den erfarenhet som jag har är att de team som har fått lov att arbeta och lära sig så mycket som möjligt om utmaningen fungerar bättre. Det är mer komplext i dag. Jag kan gå till mig själv och se att mina beteenden har förändrats när det gäller information i allmänhet och lärande i synnerhet. Komplexiteten är så pass hög att man behöver vara insatt i utmaningarna i högre grad i dag än vad man har behövt vara tidigare. Förr var det enklare att sitta på lite avstånd och fatta beslut. Men i dag behöver man en djupare kunskap om varje, till exempel, programprojekt, och därför tror jag att vägval behöver fattas i större kontakt med användaren.

Hade det inte räckt med att ge projektgrupperna större mandat?
– Nej, jag tror att det var nödvändigt att montera ned de silos som vi hade, för vi kunde konstatera att mellan våra avdelningar så fick vi inte riktigt till det. En användarupplevelse i dag – en stark och lärande användarupplevelse, behöver teknik, kommunikation, form, pedagogik, journalistik och publicistik. För att de olika delarna faktiskt ska utvecklas ihop var det nödvändigt att komma bort från de begränsningar som den tidigare organisationen satte. Vi ska arbeta i tvärdisciplinära team. Tidigare jobbade jag själv med att skapa ett program, sen skulle marknadsavdelningen marknadsföra det när det var klart. I dag är tanken att vi arbetar tillsammans redan från början. Man börjar till och med kanske med en kommunikativ idé på någon plattform. Det blir ett lite annat sätt att jobba. Även teknik och kommunikation ska finnas med från början.

– Vi är fortfarande mitt i omorganisationen. Det är olyckligt när man pratar om det gamla och det nya för det handlar inte om gammalt och nytt. Det handlar om att det UR har i form av erfarenhet och kompetens, det är ingenting som vi säger att vi inte vill använda, utan det vi behöver göra är att tillsammans hitta nya sätt att växla ut vars och ens fulla potential.

De jag pratar med uppfattar situationen som lite kaotisk. Är det så?
– Det är jättesvårt för mig att säga, men jag skulle svara nej. Jag tycker vi har bra dialoger och dialogmöten. Jag tycker om att vi har ett klimat där man kan förhålla sig kritisk och ställa utmanande frågor i öppna forum. Det kommer att hjälpa oss.

Det finns UR-medarbetare som menar att man blir betraktad som en bakåtsträvare om man ställer kritiska frågor – man blir utrangerad som någon som vill tillbaka till det gamla. Vad säger du om det?
– Jag ser det snarare som feedback och också att dessa personer är måna om att säkra att vi bibehåller det som är essentiellt för vår verksamhet. Samtidigt är det så att vi behöver göra på nya sätt. Tror jag. Inte allt. Och inte alltid. Men trots allt.

Har personalen hängt med bra på den här resan?
– Ja, det tycker jag. Jag tycker att det finns och har funnits en oerhörd vilja, ett engagemang och ett driv att på allvar göra skillnad i människors lärande, det gör att jag skulle säga att de jag möter vill framtidssäkra UR. De synpunkter vi nu får in på hur vi ska göra det, behöver vi analysera. För det är inte tu tal om annat än att UR är de medarbetare vi är. Det är där kunskapen sitter.

Fler avsnitt