Per Andersson om Stenbeck: Mediemogul av en slump
För Jan Stenbeck var medierna aldrig ett mål i sig – bara ett medel för att nå ett annat, betydligt mer långsiktigt, affärsmål. Det konstaterar Per Andersson, författare till boken Stenbeck – ett reportage om det virtuella bruket (Norstedts), i en analys av Stenbecks mediesatsningar.
För Jan Stenbeck var medierna aldrig ett mål i sig – bara ett medel för att nå ett annat, betydligt mer långsiktigt, affärsmål. Det konstaterar Per Andersson, författare till boken Stenbeck – ett reportage om det virtuella bruket (Norstedts), i en analys av Stenbecks mediesatsningar.
Under de 24 år Jan Stenbeck var verksam som svensk företagsledare, har han av en förbryllad omvärld ofta betraktats som irrationell, splittrad, kortsiktig och planlös. Framförallt i de stenbeckska medieaffärerna har det varit svårt att urskilja det begripliga mönstret.
Jag tror att en riktigare bild är den rakt motsatta.
bryt
Även som medieföretagare har Jan Stenbeck varit strängt rationell, starkt fokuserad och med envis långsiktighet hållit fast vid den ursprungliga planen, för att nå det mål han skådade i sina visioner för två decennier sedan.
Saken är bara den att målet inte var det vi trodde, utan ett helt annat. Att driva TV-kanaler och tidningar och göra dem lönsamma var inte affärsmålet.
Affärsmålet var ursprungligen, och är fortfarande, att tjäna pengar på att distribuera media. Det var i distributionen, sätten att flytta information – som till exempel att sprida ett medieinnehåll till en masspublik, eller att etablera telefonkontakt mellan två individer – som Jan Stenbeck såg en teknisk revolution komma, som skulle krympa kostnader och öka möjligheter, och erodera grunden för olika nationella monopol. En ny infrastruktur, ungefär som när järnvägarna byggdes runt det förra sekelskiftet.
Det var den ursprungliga visionen, som Jan Stenbeck drabbades av på 70-talet när han fortfarande arbetade hos Morgan Stanley på Wall Street, och som han hade med sig hem när han tog över Kinnevik 1978.
Att investera Kinneviks stål- och skogskapital i medieproduktion var egentligen inte Jan Stenbecks avsikt. Där hamnade han bara för att bryta ner de hinder som låg i hans väg.
bryt
I Stenbecks värld har medieproduktion, journalistik och publicistik aldrig uppfattats som mål, utan som medel. Vilket förstås är en provocerande hållning inte minst för oss som är verksamma inom medierna och är vana vid att betrakta oss själva som huvudsaken.
När jag träffade Jan Stenbeck på den nu journalistbelägrade ”Farmen” i Luxemburg, i augusti 1997, var jag inställd på att intervjua en ”kontroversiell svensk medieföretagare”, då som nu den gängse mediala etiketteringen på honom.
Jag kom därifrån med en annan bild av vad han sysslade med och varför.
Det var verkligen så att Jan Stenbeck var irriterad på att alltid framställas som mediemagnat. Rentav lite sårad. Han tyckte att vi på det sättet missade poängen med hans omvandlig av Kinnevik.
– Bilden av oss som medieföretag är helt fel, sa han. Jag hamnade i medierna som nästa steg på den här satellitaffären …
bryt
Storyn går så här, en berättelse om en företagsledning i en svensk brukskoncern på 70-talet som aldrig drog sig för att välja den svåra vägen.
Redan innan Jan Stenbeck ärvde makten över Kinnevik, när han levde i USA och räknade med att stanna och verka där, började han investera i mobiltelefonbranschen – som då egentligen inte fanns än. Tillsammans med några kompisar på Morgan Stanley köpte han bolaget Miltope, ett försvarselektronikföretag som bland annat tillverkar fältmässiga datorer, och lyckades få en av de tre första testlicenserna för cellulär mobiltelefoni i USA.
Arbetet med att driva fram företaget följde två samtidiga spår: utveckla tekniken så att det man lovade blev möjligt, driva på den politiska processen som ofta i efterhand tillät det som tekniken just gjort möjligt. På denna komplicerade, dubbeldynamiska process visade sig Jan Stenbeck vara en talang.
1978 ärvde Jan Stenbeck makten över Kinnevik, när både hans far och hans bror dött nästan samtidigt. Han tog med sina mobiltelefonidéer hem, för att plantera in dem i familjeföretaget och ge dem kraft av riktigt industrikapital. 1981 startades Comvik som den första privata utmanaren till Televerket. I England var Stenbeck med om att vinna en stor mobillicens och starta bolaget Vodafone för att utnyttja den.
bryt
Jan Stenbeck var ett namn bland de affärsmän som i det tidiga 80-talet ville exploatera det avregleringstryck som minneschipsens ständigt växande kapacitet förde med sig.
När staten Luxemburg bestämt sig för att skicka upp en TV-satellit (satellittekniken hade också blivit billigare) för att skicka reklam-TV mot sina europeiska grannländer, blev Jan Stenbeck inbjuden att bli partner och medarbetare i projektet. Han såg det som ett bra tillfälle för Kinnevik att investera i framtiden.
När satelliten var uppe hade Kinnevik fått en TV-kanal i de skandinaviska länderna – och gick ut i landet för att sälja denna nya, attraktiva kapacitet till mediebranschen.
bryt
Medarbetare från den här tiden beskriver samstämmigt att Jan Stenbecks idé med satellit-TV var att bli distributör av TV, som skulle gå via satellit direkt till hemmen. En ny infrastruktur där Kinnevik skulle vara stor ägare. Innehållet skulle andra få göra, Kinnevik skulle kontrollera rälsen och åtnjuta en ordentlig andel av de nya reklamintäkterna.
Men inga intressenter anmälde sig. Både i den traditionella medieindustrin och i det övriga näringslivet upplevde man då, 1985-86-87, att reklam-TV skulle vara oerhört svårt att få i drift i Sverige. Var det inte rent av förbjudet?
Ledningsgruppen på Skeppsbron kliade sig i huvudet. Nog var det en fantastisk tillgång de kommit över, men vad skulle man använda den till?
En amerikansk konsult fick skriva en rapport på frågan: Vi har en satellitkanal i Skandinavien, vad ska vi använda den till?
Den amerikanske konsulten svarade: starta en familjeinriktad underhållningskanal.
Då fick det väl bli så.
bryt
För att få någon affärsverksamhet i sin satellitkapacitet fick Kinnevik själva starta TV-kanal. Ur det stora beslutet följde en lång rad mindre, som nu resulterat i dagens MTG-koncern.
TV3 hade premiär på nyårsafton 1987, och införde därmed kommersiell TV i Sverige.
Kort tidigare hade Stenbeck startat tidningen Z, med syfte att skaka om journalistbranschen – den var så konventionsstyrd att Kinnevik hade svårt att rekrytera folk till sina okonventionella nyskapelser. Omskakningen blev effektiv.
Programtidningen På TV startades för att tvinga andra tidningar att ta in TV3 på sina tablåsidor.
Produktionsbolaget Strix startades för att någon måste göra program till TV3.
TV-shop startades för att utnyttja sändningsfria timmar i TV-kanalen till uppgraderat postordermångleri.
Som marknadsledande i svensk reklam-TV var Kinnevik naturligtvis spekulant på den nya reklam-TV-licens som skapades på politisk väg 1991, nuvarande TV4.
Tidningen Moderna Tider startades för att generera politisk trovärdighet och kontaktyta, som var nödvändigt för att nå framgång i den rent politiska processen kring TV4.
bryt
Samtidigt byggdes Viasat vidare, för att sälja gruppens egen satellitdistribution till det TV-tittande folket, fast det skrev vi inte lika mycket om i tidningarna.
Så blev det med tiden en hel mediekoncern, inbegripen i ett fälttåg mot framtiden, blödande och förvirrad på många håll men engagerad i strid.
När jag intervjuade Jan Stenbeck, för fem år sedan, förstod jag att han när det gällde TV fortfarande såg målet som att bygga upp och äga en stor och bred satellitdistribution. ”Ett kabelnät i skyn”, som man hade hittat på att kalla det.
Stenbeck talade visionärt och engagerat om hur han ville kombinera en sådan abonnentstock med egen betalningshantering, egna kreditkort från Banque Invik, eget lojalitetsprogram, och olika typer av kringförsäljning inklusive betal-TV, debiterat på den månatliga fakturan. Han talade inte om en medieaffär alls, utan om en – då ganska svindlande – vision av en gigantisk, immateriell galleria.
Under åren närmast efter intervjun kunde jag se hur bit efter bit av visionen förverkligades. Den alltmer omfattande kundtjänst som växte upp i Kinneviks verksamheter har till och med blivit en separat börsnoterad callcenter-koncern med global verksamhet, Transcom.
Under Pelle Törnbergs ledning disciplinerades och strukturerades MTG-koncernen. Den börsnoterades separat 1997. Den började göra goda resultat och blev en spektakulär framgång på den allmänt spektakulära aktiebörsen under 1900-talets sista år.
bryt
En tid tänkte jag att Jan Stenbeck hade övergett sin ursprungliga vision, och till sist blivit medieföretagare på riktigt. En som tjänar pengar på att producera media och inte som ursprungligen tänkt på att äga distributionen, reklam-TV-ålderns nya infrastruktur.
Men ytterligare några år senare var digital-TV-processen igång i Sverige – och en häpen omvärld fick se Stenbecks TV-bolag behandla själva mediepolitiken som en affärskonkurrent. Det var MTG mot kulturdepartementet, Stenbeck i kamp med Ulvskog om marknadsandelarna – utgång oviss.
Båda aktörerna var ute efter samma sak: den dominerande ställningen i framtida TV-distribution, att äga och kontrollera infrastrukturen. En ställning som kan ge stora vinster, politiska eller ekonomiska, beroende på vilketdera man är ute efter.
bryt
Så det ursprungliga målet, visionen som drog in Jan Stenbeck i medieföretagandet, hade funnits kvar hela tiden. Det andra var steg på vägen, ganska många.
Det är detta man inom Stenbeckvärlden menar när man talar om sin kombination av långsiktighet och ”opportunism” (ett ord som normalt har en negativ klang men som i Stenbecks värld har en starkt positiv laddning). Man ska veta vart man är på väg, hålla ögonen på målet. Men sedan ska man vara totalt ”opportunistisk” när det gäller hur man tar sig dit, det vill säga vara beredd att fördomsfritt utnyttja oförutsedda möjligheter som plötsligt öppnar sig.
Mot denna beskrivning av grundmotiven till Jan Stenbecks medieföretagande skulle man kunna hålla fram Metro som motexempel. Det är ju onekligen en tidning som drivs i egen rätt, i eget bolag och med egna lönsamhetskrav.
Då skulle jag svara att just Metro i högsta grad är en idé om distribution, inte om medieinnehåll. Metroidén bygger helt och hållet på att man slutar betrakta journalistik som något man gör, och i stället börjar se det som något som finns, i halvfabrikat, från ett stort och stabilt nät av underleverantörer. Metro är en idé om hur man billigt och slagkraftig kan konsumentförpacka och massdistribuera medieindustrins basproduktion.